如何带出和自己一样能干的团队 · 半年摸爬小记

这份小记写于 2016 年秋,即使陆续修改,也没好意思发出——工作年头越长,带团队的体悟和反思越多,越觉当时疏浅局限。

这两天整理资料翻见,依然面红耳赤。犹豫半晌,还是发布:这些记录虽与我现在重视的维度相去甚远,但非价值全无——踏上 leader 之路的新手,能从中捕获丝丝信心,点点启发吧:)


这半年,你觉得自己有什么收获,最大的变化是什么?

十一假期和老友吃饭,半年未见,他冒出这样一个问题。

忽然被问,一时难以回答。从近期最有成就感的事情说起吧。

上个月小组工作会谈,我试着邀请在我这儿实习三个月的妹子毕业后全职加盟。

坦白说邀请前我挺没底——她出身名校,还在校外折腾过不少事情,不缺机会;来实习前,有不少选择,且还不确定从事哪个行业。为了勾搭她来实习,我特意约饭。了解完她之前的探索经历和动机,「善意」提醒:你还有一年才毕业,探索职业方向的机会很多;我建议你先过来实习,养成好的协作习惯和职场素养,再继续探索。如此这般,她思量再三,终于过来。

没想到会谈那天我留人话一出口,她很开心:啊,真的可以吗?

我心中重担卸下一半,再问。她答:

实习这段时间,我基本确定以后做教育。这里真的能学到很多,还有我喜欢的协作方式、喜欢的同事、喜欢的老板……

有那么一瞬,我屏息凝神,却喜不自胜——下属的肯定比老板的肯定更叫人欢欣鼓舞:

老板的肯定,通常意味着我做事能力不错;下属的肯定,则或多或少意味着,我带人、带团队的能力不错。这预示着我在匹配转变的角色,过去半年有意锻炼的方向确有寸进。

领导梯队(The Leadership Pipeline:How to Build the Leadership Powered Company)》一书,把职场新手到首席执行官的发展路径,划分成几大阶段:管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、管理事业部、管理业务群组、管理全集团。

每进入一个新阶段,都需在这三方面做出改变:1)工作理念,指做事的价值取向和优先顺序;2)领导技能;3)时间应用,即如何分配自己的时间。

基于这个「领导梯队模型」,处于管理个人阶段,主要学习内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量,需要提高的工作价值观,包括公司文化和职业标准。

而到管理他人阶段,应学技能则为工作计划、知人善任、分配工作、激励团队、教练辅导和绩效评估。处于这个阶段的管理者必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

从管理个人到管理他人,变化重点是从自己做事转变为带队伍做事,不仅完成自己的工作,还须能帮助其他人完成工作。处在这个阶段,带出能干的队伍,比自己能干更重要。

今年四月初读此书,恰逢团队规模渐长,我一下豁然,开始有意识地给团队成员更多引导和反馈,给衡量自己绩效的维度加码:从「我能把这事情做好」,调整为「我能带出和我一样能把这事情做好的团队」。

如何让新人快速上手?我不得不常思索这个问题。

知人善任——书中案例和个人经历,无不指向这点。于是,我开始在新人入职之初,先进行一轮坦诚沟通,了解对方的动机、长项、想提升的方向,寻找对方成长方向和团队发展方向的契合点,力求分工匹配其特长和诉求,助其成长更快更有干劲。

比如有的新人,擅长沟通协调,但过往经历多是一次性项目,传承意识不足。我会安排他先参与已有模板规范的小项目;且同时参与几个,借助大脑强大的模式识别能力,快速明了降低项目运维成本的要点,再独立统筹项目。

有的新人,自信阳光机敏主动,但对团队价值观了解甚少。我会安排他在主线工作之外,负责一些有助了解团队气质的事情,如张罗内部每周分享会,借此和更多团队成员打交道;再如给发来简历的候选人打电话进行第一轮沟通,借频繁对外介绍团队倒逼自己了解团队文化,借跟我确认为什么这位候选人合适那位不合适,增进对团队偏好的把握。

但个人和团队都在快速发展变化,之前匹配的分工指不定什么时候就不匹配了。坐等问题暴露不如主动出击,我开始定期和小组成员 1 on 1 沟通,每 4~6 周碰头小结上阶段工作

刚开始的定期沟通简单粗暴,沿用了我在大学第一个 side project 担任负责人时的做法:提前说明意图、话题,约个时间地点现场开聊。后来翻了些 Harvard Business Review - Ideas and Advice for LeadersMedium – a place to read and write big ideas and important stories 里的文章,发现这么做不够高效,便结合文中建议及团队特性,逐步迭代为文字小结+当面沟通:组员先参考下述自评模板复盘上阶段工作,我了解他们自我评价的变化后,再给出工作观察意见,辅助细化下阶段提升目标和行动成果,提高输出效率

tepmonthlyreview2.png

(该模板全文见 HbWorkReviewMonthly.md at master · ishanshan/CollaborationGuide4Shaper)

虽是给别人做 1 on 1 沟通,我亦收获不小。如复盘时想不到有成就感的事,可回想倍感成长的事情,一样能找到接下来可多多投入的方向;再如看到对方探索方向转变,即使担心也不再评判,而是引导询问对方对这样的探索结果是否满意,为什么;又如给建议时,不说建议你怎么做,而是「如果换作我,我会怎么做,为什么」,这样对方更易接受;还如派任务时,不说「有劳这样这样」,而是「这样这样,对你来说 OK 吗」,比如「初稿下周二 14:00 前发给大伙查阅,对你来说 OK 吗?」,既获取对方承诺让结果更易达成,也给对方选择余地感觉更自主。


教练辅导,也是带队关键。

彼时(2016 年 4 月)我已入职 10 个月,经手 4 门课程,和同事从零到一摸索出公司常规课程的跟进节奏和模板,熟悉课程启动筹备到结业复盘的每个环节,知晓品质要求及易失误的细节。当务之急,是让新同事入职 3-4 个月后,也能独立操盘一门常规课程,把控节奏保证品质。

可课程节奏分为研发筹备、招生开课、日常运营、结业、复盘五大阶段,全程 3-5 个月,这对新人上手实在不友好。好在一个时期多有几门课程,每门所处环节不一,新人恰得在短时间内,跟着已熟悉业务的同事体验所有环节。如此便缩短了新人熟悉节奏的周期。

至于品质,每门课程都已积累不少模板、行动指南,即使老手不过多介入,新人也易独立完成不出大错。但要把结果从六十分做到九十分,还靠个人主动刻意练习(deliberate practice,要点见 刻意练习的本质 - 阳志平的网志),不断积累行动检查清单。

靠个人主动?这有风险呀。那几周我心里又多一个待解之题。

能否降低一些要求?不能——

在线课程用户众多,且异步响应,呈现到用户界面的内容须简明无歧义,才能少浪费用户时间。

所以,在新人还没熟悉开智特色的协作机制和规范前,要保证交付时效和品质,唯有简单粗暴处理:所有交付用户界面的文字,至少项目经理审订确认无歧义才能发出。但工作节奏飞快,老人难免没时间逐一解释为何调整这里、为何调整成这样。

那降低刻意练习和积累检查清单的门槛?对头——

日常输出交付的大部分成果都为文案/文档,内部协作平台 GitHub 可对比任意版本、获取 URL ,正好刻意练习——借助 GitHub 版本对比功能,新人便可以自行品味修订之处。思考分析修订原因后,即逮老人确认,完善检查清单及案例,提升上手效率

samplereviewdiff1.gif

有些重要技能难借工具加速反馈,比如电话做用户调研或沟通候选人,但接触外部事关公司品牌,又不能降低要求,只有花时间教练:

新人查阅操作指南后,我先当面强调要点、拨通电话示范一轮,并让对方与我演练。演练合格,新人才开始拨打对方电话。第一通电话我一般旁听,结束后新人先自评,比如说说做得好和需改进的,我再给反馈。

部分新人挂电话后会下意识地先问我有什么建议,为了助对方习惯独立思考又不显生硬,此时我多沉吟两秒装作没想好,然后抬头满眼期待地回问「你觉得呢?」这一管理神句

有些诉求超出我能力范围,难以给出到位反馈,便牵线更合适的资源。

一些不必及时给出的反馈,则留待每周固定时间处理。比如借助周报:一来时间稳定易成习惯,二来刚了然整体进展,易给出精准反馈;而且提交周报,同事多少期待反馈,相较冷不丁收到更乐听受。

于是每周再忙,我都抽时间处理小组成员周报,发现进步及时鼓励肯定,遇到优秀实践及时分享扩散。毕竟刚从新手阶段过来,深知投石有声下回再投更有动力。

这么顺利?没什么教训么?

老友饶有兴趣地等着下文。

我挠挠头本想嘚瑟,结果发现还真有,且有俩……

那是一个炎热的午后,几周前入职的实习生半开玩笑地说:闪闪你可以像肯定学员一样夸赞一下我们么?空气一阵酸凉,我忽然意识到了什么——

对外的事情最重要,对内的事情都可以缓缓,这是团队共识。所以之前虽然团队内外,我都发现很多值得肯定和鼓励的事情,但只在学员和外部合作伙伴界面频繁点出。毕竟给出一个能培养成长型心智(growth mindset)的夸赞,需要肯定「努力」而非「聪明」,肯定「过程」而非「结果」,肯定「成长」而非「表现」。这免不了留心观察、筹措语言、择时抛出,得费不少精力;精力有限,当然先紧着对外的事情。而泛泛的「赞」「真棒」「厉害」,未免敷衍,不如不说。

我还经常转发如何夸赞的好文给团队学习,以期给学员更多优质肯定增强学习信心,却未曾想磨刀不误砍柴工:同事们切身感受过何为好夸赞,才更易对外传递相同体验啊。况且激励团队,亦是管理他人阶段的重要职责

回头是岸,我开始积极向同事表达赞美。即使来不及送上大段称赞,也会先简要点出 1-2 个进步之处或给团队的正面影响。遇到团队里有同事擅长营造仪式感、小惊喜,不忘引导鼓励对方在主线工作之余,发挥优势一起增加团队温度。

再一教训,来自偶然听到的问话:你说重视这事儿,那咱算算到底投入了多少时间?

艰难地咽了咽口水,扭头我就开始在工作日志中分类记录工时,统计花在团队管理事务的时间。一算才发现,只有 1/10~1/8 。重视某件事的程度和投入的时间精力正相关。这结果多少意味着,我还未脱离管理个人阶段的工作理念和时间应用方式,更习惯自己完成工作而非带队伍做事。

有句话说得好:You can’t change what you don’t notice. 反之亦然:You can change what you’ve noticed. 有了「工时」这个显而易见的标尺,我开始有意识地多做那些能增强团队战斗力的事情,每周检视。几周后,每周带队伍做事的时间终于稳定在 1/4~1/3 。

leadershipcounttimemanageusage2.png

如何培养新人?如何快速培养新人?如何持续、快速培养新人?

悠悠半载,前俩心结已解十之八九,我开始有时间思考更抽象的问题。最后一问,或许是让新人再带新人?就像我开始带新人才明白老板过往种种提醒。

不管怎样,新阶段继续求索,走着。

后记

转眼走过两年。

冲过更多风雨,现在越发相信,即使平时和战时所需的领导风格迥异,但带团队最关键的,都是找发展迅速的事儿做。如此,即使成员各有缺点,也妨害不大,毕竟大伙注意力都在应对源源不断的新挑战。何况此时大伙儿更易高速成长,优秀伙伴也更乐意加盟。

日常思索焦点也由此转变:团队的核心竞争力是什么?如果只能做好一件事,是什么?我及我的团队,在整体业务中是什么角色,做什么能拓宽护城河?

管理风格亦有变化:朝「Context, not Control」靠拢,尽己所能提供背景信息,培养并相信团队自主决策的能力,带出比自己更能干的团队。当然,核心方向一直没变——满足「自主(autonomy)」「胜任(competence)」和「归属(relatedness)」这仨基本心理需求,依「自我决定论(Self-Determination Theory)」激发潜力、保护内在动机(inherent motivation)

能有这些变化,主要归功过去三年安人团队的支持和包容,助我发现自身不足并快速调整。尤其感谢老大阳志平先生的器重和放养式的管理风格——乐意给初出茅庐的我人事权、财务管理权和经营管理权,让我试错,帮我解围;并言传身教如何运用认知科学、教育科学、心理科学及脑科学,借前沿进展与经典范式优化工作生活。

未来肯定还会演化,先记在此,静候下回耳赤面红 ;-)

2018-07-28

CHANGELOG

  • 180731 增补链接和内容 1h
  • 180729 修订细节 1h
  • 180728 修订后记,整体润色 8h,发布
  • 171123 增加后记
  • 170126 增加案例
  • 161027 修订完善
  • 161005 创建
如果内容对你有帮助,那就来杯酸奶助我继续分享吧 (^-^)V